新QCC活动不全盘复制别人的成功

QCC活动起源于日本，最成功的也是日本。

但是日本企业的QCC活动成功经验，能不能全盘复制，照搬照套呢？答案是不能。

为什么？需要系统分析。

首先是员工情况不同。日本企业的一线员工（不包括海外企业）大多数是技工学校毕业，工作态度是追求完美，精益求精，一丝不苟。而我们许多企业员工对工作要求往往是“差不多就行”，一线员工平均文化程度也较低。因比在QCC活动的“原因分析”中，“人”的因素的比重在我国企业中相对较多；又如设备因素，日本企业推行TPM，又强化防错装置，由于设备维护保养方面造成的问题相对我国不少企业，就比较少。

再是企业文化也有不同，日本企业对产品专一，一种产品可做几十年，而且不断改进，员工也相对稳定，归属性、技术熟练程度都较高，而我国企业往往难以坚持把一个产品做到极致，目标顾客群体难以扩大，销售忽上忽落，工人流动性亦较大。

如此等等。

因此，我们开展的新QCC活动，已经充分考虑了我国企业的实际情况，即“结合国情”。

比如，强调QCC活动首先要使员工感到对自己有益处。因此，选题从员工身边的“困惑”开始；

其次，考虑到员工文化程度，强调复杂问题简单化，提倡通过小课题的解决，使员工感到不困难。要求课题一般在三个月内能解决，从而使员工消除对QCC活动感到神秘的心理；

简单才能产生兴趣。员工通过不长的时间，解决了身边使其烦恼的“困惑”，得到了益处，自然会对QCC活动感到有兴趣；

针对一些企业对员工不够尊重的情况，我们在新QCC活动中反复強调采用“头脑风暴法”，逐步形成相互尊重、相互学习、相互启发的文明理念。

为了更准确表达日本企业5Why分析法的本意，我们使用了员工更能正确理解，逻辑更加清晰的“为什么层层推进法”；

为了更客观地确定问题的主要原因及各项对策措施的重要程度，我们把“德尔菲法”引入新QCC活动；

在工具应用上，我们強调工具为目的所用。只要能说明问题，能用简单工具的就不用复杂工具。即使稍微复杂一点的工具，我们也从方便实际使用的角度，用最通俗的语言说明，譬如控制图、直方图、散布图。

我们把管理理论与工具的应用与其他学科紧密联系，強调专业技术与管理技术相结合，才能发挥更大作用；强调系统论、信息论、控制论是现场管理人员推动QCC活动最重要的理论基础；

总之一切立足于实事求是；立足于解决问题，包括员工心态问题。

新QCC活动的“新”，就在于此。贵在不搞形式主义。

根椐我国企业实际，我们还设定了新QCC活动的“适用边界“。明确指出，新QCC活动不适合“血汗工厂”，以及把QCC活动人为复杂化，目的是想用QCC成果去评什么奖的企业。

这样的QCC活动对企业而言，是以最低的投入，取得最大的收获。当员工都能自觉为企业的发展动脑筋、想办法时，企业还有什么困难不能克服？

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