这三年多来，国外QCC活动有了新的进展，借此文作一扼要介绍。

一、越来越向“自愿、小圈、小课题、短时间“发展”，強调领导作用。

不推荐指令式小组，因为“指令”会使员工感到“不得不参加”，易产生抵触情绪，活动难以持续。

小组人数以3-6人为宜，最多不超过7-8人。以便于开展头脑风暴法，让更多人各抒己见。

头脑风暴法不一定都要开会，工作餐时相互谈谈看法；散步时聊聊，等等均可，目的是让小组成员无拘束地把看法表达出来。

课题优先选择与员工切身利益、切身感受有关的产品与工作质量、安全、效率等问题，即我们说的“员工身边的困惑”。尤其是开始推广阶段，应选择预计见效较快的小课题。

完成了小课题，员工觉得QCC活动並不难，自己的“困惑”也解决了，才能激发员工参加QCC的兴趣。

小组完成课题时间控制在3–4个月，更短更好，但对巳经A阶段标准化的，如工艺、设计更改、原材料更改、制度等要后续追踪。

日本不少质量专家的文章中，强调PDCA循环时，在A阶段的“追踪“很重要，因为当今内外部环境因素变化太快，而且在“追踪”过程中，可能会发现制定的巩固措施仍有缺点，难以持续，需要第二个PDCA，甚至三个PDCA循环，才能真正解决。

工场或小组自行训练QCC知识与工具使用技巧，很有必要。但内容宜简明扼要，切合实际，培训时间控制在一节课时，即45分钟以内。否则员工会感到累、打瞌睡，没心思，觉得乏味。

最高管理者在QCC活动中的作用是发动与推动。靠一个品质部门的经理去发动与推动是很困难的。

因此，通常需要聘请类似日本科技连盟的学会、协会的指导人员与最高管理者进行一至两小时的面谈，使最高管理者了解QCC活动的含义和意义，才有可能真正有效的发动与推动。

发动与推动不是仅召开大会，要形式多样，员工爱听爱看。

Google搜索有关QCC活动的文章中，有许多可以借鉴的，发动与推动QCC活动的形式，选了几张图画，便于理解。

 

二、到现场去解决问题，QCC活动效率会更高。这是当今企业开展QCC活动方法中的“主流”。

日本企业开展QCC活动，至今仍特别重视“三现两原”，即到“现场”（出问题的生产现场或工作现场）、查“现物”（出问题现场的设备、原材料、工艺卡或作业导书、作业记录、现场物品的摆放等）、看“现实”（实际作业状况，如有无按作业标准操作、作业时有无异常。）

同时大家一起考虑“两原”，即“原理”，为什么会出现这些问题？原因在哪里？到现场的小组成员可以边观察，边发表看法，在事实面前，往往较易统一意见，找到主要原因，有的时候，可以当场验证是不是主要原因。而“原则”就是应该怎么做？也可边观察，边发表意见。

这样P阶段，通常经过一两次“三现两原”，即可完成，当然也有例外，需要更多次。所以P（计划）阶段的几个步骤往往是合并完成，不必那么细分。

在“三现两原”中，不要忘了5why分析法（我们已改为“为什么推进法“，好几位日本质量专家和我们对5why分析法的看法，是一致的）。

还有，别忘了头脑风暴法。強调如果一个QCC，仅有一两个班组长或技术人员发言，这样的成果只能是个人技术成果，与开展QCC活动的初衷不符。

国外有些企业还把5S管理与QCC活动结合起来，使5S管理更有实效。

三、QCC联盟

有很多问题，不是一个QC小组单独能解决的。当一个问题涉及到两个以上工种（部门）时，组成QCC联盟是个好方法。

因为，若是为了解决问题，把几个工种（部门）的人员都集中在一个QC小组，不仅小组规模太大，不利于头脑风暴法的开展，而且各工种（部门）情况不同，涉及课题的内容侧重面不同，关注面不一，即使要“三现两原”，也很难同时凑齐人员。

所以，各个小组的问题自己想，然后各个QC小组的组长们及时沟通，取得共识，从而起到1+1大于2的竹用。

举个QCC联盟例子。

某公司销售部已连续五次接到客户投诉A产品硬度不足问题。

销售部认为是质检部门漏检所致，遂向公司总经理反映。

公司总经理向质检部提出批评，质检部门拿出所有检验记录，A产品各个项目的出厂检验记录，均符合销售合同（订单）中规定的标准（编号）。

于是，销售部与质检部为了弄清原因，各自成立了QC小组。

销售部QC小组检查这些订货记录，发现退货的5批A产品，客户均有补充质量要求，但销售人员只传递了销售合同，却没有把客户提出的补充质量要求传递到设计部与生产、质检部。而且，忘记将客户特殊要求传递到相关部门，这几乎是普遍现象，无非是有的客户没有投诉，却减少了订货。

质检部QC小组分析后认为，虽然我们没有接到销售部的客户补充质量要求通知，但客户退货是知道的。由于习惯思维，总觉得是客户“挑剔“之故。而不是在第一次客户退货时，就与销售部沟通，分析原因，采取纠正措施，造成客户连续退货。

两个QC小组组长及时沟通了自己分析的原因，共同制定了对策。销售部每次都以书面形式通知设计、生产、质检部门。

但问题还是没有彻㡳解决，质检部在成品检验时，仍发现A产品硬度不足的问题，时有发生，只是在成品检验时被发现了。

于是把信息反馈到设计部与生产部。

设计部也成立了QC小组，在配小样的现场发现，称料天平已三年未送计量所检定、校准。而且天平上有很多已经发硬的污垢。

而在生产部现场，则发现大货配料，操作工没有认真按配方称重，就凭经验加料了。

这样，再好的配方，也生产不出好的产品。于是生产部也成立了QC小组。

这四个QC小组组成的QCC联盟，各自到现场、查现物、看现实。及时相互沟通，终于弄清了主要原因是三条。即销售部门未将顾客特殊要求及时传递到设计、质检部门；小样检测由于测试仪器未检定与校准，致使检测数椐失真；大货生产未按配方加料。这就是“三现两原“中的“原理“。

主要原因找到了，就有针对性地制定对策计划（原则），然后实施、检查，再经客户验证，把有效的措施分别纳入制度，明确责任人负责追踪。

四个QC小组既有独立活动，又相互联系，使与多部门相关的问题得到较园满解决，而且节约了重合时间。这也是当前QCC活动的一个新趋势。

四、对PDCA循环的深入理解。

P阶段：在“三现两原“的前提下，有些步骤可以考虑合并，如原因分析与查找要因、制定对策措施；

有的步骤如制定目标，不一定要做目标可行性分析；

有的专家认为，P阶段包含问题陈述，根本原因识别，选择对策，这三个步骤就已够了。连目标制定也不需要。活动后比原来有进步，就是成果。

对策计划中的措施，如果较多，可通过头脑风暴法，结合加权平均法，或者现场直接表决，找到最迫切需要引起重视的措施。有时候这个最重要的措施完成了，也许问题也已解决一大半了。

所以P阶段主要是为了得到一个充分的、适宜的对策措施表。

D阶段：这个阶段最辛苦，花的时间也最长；

在实施过程中，可能会发现P阶段制定的对策措施还对不准目标，亦即实施中即发现了P阶段没有发现的问题。这时需要再回到P阶段，针对新发现的问题及对策措施中的不足，重新分析与制定对策。

C阶段：要像用放大镜一样仔细检查是否达到P阶段目标；

分析所采取的对策措施，哪些是有效的？哪些是无效的？

效果检查可能需要持续几次，避免一次“目标完成了！“，后续又不好了。

A阶段：把检查中发现的有效措施标准化；

标准化不是一个QC小组可以直接决定的，需要按职责权限分配规定，送有关技术、管理部门批准，纳入受控文件，才能起到防止类似问题再发生的效果。

对标准化的措施，还需要“后续追踪“，追踪中发现问题，再按PDCA循环解决。所以，A阶段常常会是又一个改进小循环。这一点，日本质量管理专家与美国质量管理专家意见是一致的。

后续追踪可以写在QCC成果报告的“下一步打算”中。

五、领导作用与QCC成果报告

好几个国家的QC小组成果报告，文字简炼，小组员工自己画图表，有时加几张照片。日本丰田公司称这样的QCC成果报告为“一页纸报告”，在其他活动中也使用。

我觉得，嘉兴的QCC活动中，不少小组用短视频形式来介绍现状及目标完成情况，更直观，而且手机拍一两分钟也不困难。

领导推动体现在各个方面。如宣传画、看板表扬、亲自参加成果发表会、及时奖励，即使与QC小组成员合个影，把照片放置于车间醒目位置，也是一种很有效的激励。

其实，无论是开展TQC（TQM）、TPM、精益生产，都包含了QCC活动，把它们隔离开来，是一大失策。

QCC活动传递的不只是方法，更是一种管理理念。理念比方法更重要。

美国的质量管理专家也赞赏QCC活动，但由于文化不同，美国等国家的企业，包括亚洲的菲律宾等国家的企业，许多采用自上而下的六西格玛管理。

仔细分析，六西格玛管理的DMAIC（即界定–测量–分析–改进–控制）程序，和PDCA循环有异曲同工之妙（如图）。其过程分析SIPOC与测量方法（机会缺陷数），更有特色。但在发动员工参加方面，则不如QCC活动。

从我国企业的实际情况，我还是认为，无论已经开展新QCC活动，还是尚未开展新QCC活动的企业，都应深入学习、研究、实践新QCC活动，结合像六西格玛管理这样的方法（优先推荐降低机会缺陷数DPO，降低劣质成本COPQ），使新QCC活动更加普及，更有实效。

 

（此文系心血整理，供嘉兴市质量协会会员学习、借鉴。並欢迎向本公司员工转发。但不能向其他协会、培训机构、咨询机构及其他企业提供，亦不能将文章内容放到除“嘉兴质量网”以外的其他网站，以免引起侵权法律纠纷，尚祈各位理解。）

原创文章，码字不易，版权归作者所有。欢迎阅读、转发朋友圈。如有媒体拟转载，请联系（0573-82086793）