追本溯源要有效解决生产过程发生的问题，首先要把能解决问题的人给找出来。那谁是能解决问题的人呢？是管理人员？是高学历知识分子？还是公司领导？首先我们利用下图检视我司的人力资源配置状况。不难发现，其实我司改善问题的主力军，正是第一线的操作人员。

反观日本制造业的楷模：丰田公司。丰田前社长渡边捷昭曾说过：「丰田公司的改善是永无止境的。」想必替他实现这个目标的，绝不是被会议绑架多数时间的管理者和部门领导。而是带著双手与脑袋的第一线制造工匠。而给予这些工匠不断改善的动力是什么？在一个偶然的机会，我接触了嘉兴市质量协会王润身老师的系列课程及QCC发表会找到了答案：就是由下而上的持续改进的活动。于是晋亿公司开始了组织和推动草根的QCC活动，我们称为：晋善圈（晋亿在嘉善、持续改善尽善尽美的寓意）。

回忆起曾经在嘉兴市质协王老师的培训中听到一个案例是丰田公司的精益管理，丰田汽车的轮毂螺帽装配线，每个气枪都绑弹力绳吊在屋顶上，装配好随手一放就完成任务。提出QCC的一线员工说：「只是想省点力气」。然而没想到这个小小改善让丰田汽车生产线完胜通用汽车生产线，效率足足高出一倍。日前有幸去位于天津的捷太格特（JTEKT：丰田集团的研发中心）参观，发现弹力绳的做法到处都是，我当时忍不住好奇问了捷太格特车间主任，他说：「即使改善不是原创而是别人创意的衍生，一样要尊重和表扬。我们肯定的是员工参与改善的意志和热情」。这句话让我深受启发，既然我们希望的是第一线员工主动参与，就不应该限定改善方法需原创、高经济效益并且弄成技术攻关研讨会。而是必须将重点放在员工自己提出解决身边存在的小困惑和每天发生的小问题。这也是王老师经常跟我们强调发展QCC的观念，就是激发来自第一线员工的小幅管理改善和轻微的调整的巧思。

方向和目的明确了，接下来就要考虑怎么推动起来。记得一位已故的党和国家领导人曾经说过的一句名言：「摸著石头过河」。我们理解为要发展QCC，首先我们要准备可以摸的石头。我认为石头就是指可以学习的范例或激励自己成长的目标。于是我们开始在晋善圈发表会后，利用质量会议表扬发表成绩优秀的小组并请公司领导颁奖。主要是让其他人找到可以学习的对象。另外，晋善圈采取了我们称为“知识地图”的做法，也就是将发表成果，在质量看板张贴宣传。因为晋亿有许多制程虽然内容不相同，但是可能遇到问题结构相似，每天看质量看板的同事，就能找到自己眼前问题的老师。而被其他人讨教的晋善圈组员，因为受到了老师般尊重，激发了满腔参与热情，形成了一个正向飞轮（参加的人因受尊重更爱参加、受尊重的地位也鼓励更多新员工投入）。

我们在QCC活动中，充分考虑人性和员工需求，改善必须和他自身工作息习相关(最好是每天工作遇到的小问题)，不然纵使可以为公司创造大量经济效益的QCC选题，没热情又不相关的人做起来同样推不动。

最后就是要尊重每个人的晋善圈成果。我分享美国的反面例子给大家思考，美国监狱规定打架者关禁闭1周。禁闭后出来反而更爱打架，犯人为了地位（尊重）反而迷上暴力。美国人采用新管理方式使得这种现象明显消停，那是什么呢？现在打架者不关禁闭而是连续一周集体用餐都用女孩的粉色卡通餐盘，因为实在太没面子（不受尊重），这些犯人都不敢再打架。因此公司想办法多做QCC成员的表扬和宣传，好似持续给QCC添柴火，热情越烧越旺，让参加的员工都燃起来！越参加越起劲、越投入越快乐。晋亿参加嘉兴质量协会和在王老师QQ群中也是无时无刻感受到这种快乐成长和学习的氛围，很荣幸每天和各位质量专家和行业高手共同学习和切磋质量管理能力和意识。祝愿此群日益壮大，质量工作都能更上一层楼。

（注：作者为晋亿实业质量技术部副经理，此稿是他在市质协“常年线上质量沙龙”上的发言，发表时略有删改。）

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