【王老师读书心得】

德尔菲法在质量管理中的应用

在质量管理中常常会遇到对同一质量问题的主要原因或对策措施，不同部门（或个人）有不同意见的情况。一般对于相对比较简单的问题，可通过QCC活动，采用“头脑风暴法”来解决。但若涉及部门较多，质量问题比较复杂时，采用德尔菲法，可以更快地帮助我们解决质量问题。这也是我在为企业质量诊断时的常用办法，更是企业质量管理人员应该掌握的一种有效方法。

德尔菲法通常称为“专家调查法”，亦即“反馈匿名函询法”，其一个很重要的特点是匿名性，充分发挥各个参与人员的对同一问题的看法。其大致流程是对所要预测的问题，征得各位专家的意见后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直到意见基本一致。

一直以来，德尔菲法是用于预测的。但我在解决涉及多部门、较复杂的质量问题时，发现可对德尔菲法作些必要的“修正”后，同样适合于企业质量管理部门用于对质量事故的原因查找，从而制定正确的对策。这种“修改”，即把德尔菲法的“匿名函询”改为围绕主题单独进行的开放式交谈；把德尔菲法中的“专家”改为与质量问题有关的专门工作者，甚至可以包括一线员工。

我多年的质量工作经历中，深深体会到这种方法会大大提高质量管理的有效性。

一般情况下，企业发生质量事故，比如产品成批不合格，无论是检验时发现的，还是顾客发现的，由于涉及质量经济损失及公司质量信誉，高层管理者都会比较重视。这时最需要的不是泛泛而谈的“质量第一”的宣传，而是要尽快找到原因与制定对策。

修正后的德尔菲法此时正有用武之地，具体步骤是：

1，质量管理部门人员初步了解质量事故情况及已造成的后果；可能会发生的潜在后果；

2，确定与该次质量事故有关联的相关部门或个人；

3，质量部门的负责人或相关人员开始对关联部门或成员逐一进行“背靠背的个别交谈”。与关联部门人员交谈时，最好不采用让对方用书面把谈话内容记录下来的方式，这样会造成沟通时的紧张情绪。质量管理部门人员一定要以平等、尊重的态度，让对方在没有思想压力下，充分发表自己看法。在对方发表看法时要全神贯注地倾听，并用眼神或简单的语言鼓励对方大胆地讲，不反驳。用启发式的提问引导对方层层推进“为什么”，背靠背交谈结束后，一定要表示感谢及对他意见的重视。记住，倾听是质量管理人员的一项基本功。

4，与关联部门或个人谈话结束后，质量管理部门人员迅速整理归纳成几条看法，删除重复的、完全离题的，然后把留下来的几条看法，反馈给关联部门或个人，不告诉哪条看法是哪个部门或什么人提出的，再在扩大思路的基础上，再次逐一征求意见，也是背靠背的交谈形式。如果时间实在来不及，可以采用背靠背匿名书面反馈。但书面匿名方式的缺点是无法双向沟通。

5，一般2-3轮下来，意见会相对固定。这时，质量部门人员就要特别注意，这些看法中暴露了哪些信息堵塞、中断的节点。这些节点就是查明质量事故原因及制定对策的关键。

这5个步骤通常应在1-2天内完成。时间拖得太长，容易疲沓或失去时机。

需要强调的是，质量管理人员任何时候不要忘了，一个过程或一个子系统出问题，必然是信息流不畅通造成，因为信息流支配物品流，在分析原因时要特别注意信息流的畅通情况。

以一个我实际经历的案例来进一步说明。

有一次，有一家平时与市质协不大联系的企业，托人请我尽快去他们公司，因为公司发生重大质量事故，找不到原因。

虽然对这家公司“有事有人，无事无人”有点看法，但企业有急事，我还是去了。

公司总经理告诉我，有一批老产品被一家最大的客户以“严重崩边、缺角”为由全部退回，并表示若无有效整改措施，将停止公司供应商资格。

我了解总经理对此高度重视的心情后，便提出我要单独与有关部门人员交谈。总经理当然同意。我首先去了质检科，问公司质检科长，产品出厂时，你们发现崩边、缺角了吗？质检科长说，发现了，但销售科说，交货期已到，再不发货，要作为违约，我想，反正只是外观问题，冲冲看算了，就放行了，没有事先与客户通气。但是，王老师，我认为这不是主要原因，不合格产品又不是我们检验员做出来的。

我又单独问车间主任，你认为是什么原因？车间主任说，王老师您想想，如果有合格，有不合格，那可能是我们车间操作原因，现在都不合格，怎么可能是我们车间造成的？我又问：我们车间有没有搞首检？车间主任回答，没有首检，检验员也对这种产品不做首检。因为这是生产多年的老产品，工艺、设备、原材料有保证，操作工也是多年没变的老师傅。而且每批产品生产前，我们车间设备组都要对设备进行检查，完好了才能投入加工，他又给我看了设备检查记录，很完整。我又问，生产过程中，你们有没有发现产品崩边、缺角？车间主任说，这个产品的质量主要靠工艺保证，我们这道工序有崩边、缺角，下工序车间应能纠正过来。我又问，您到下工序车间去看过吗？他们纠正了吗？车间主任有点尴尬地笑了，说没有去看过。

我又单独约见技术科该产品的工艺师。我说，李工，在你们这个专业，我是外行，您是内行，我想请教您，您认为是什么原因？李工回答，这是老产品，当时投产时，工艺经过验证的，不可能是工艺原因。他又特地找出了当时的工艺验证记录给我看。我注意到验证日期是在两年前，其中A材料供应商是浙江某某公司。

我向李工道谢后，又到了采购科，查阅这次出质量事故的材料供应商。A材料的供应商是江苏某某公司。我说为什么不要原来的浙江某某公司供货了？采购科长回答，啊呀，这家浙江某某公司自认为牌子老，又涨价了，所以我们把他们从供应商名单中删除了，改为江苏的。我又问，更换A村料供应商，你们通知技术科了吗？采购科长答，江苏那家公司也有质保书啊，都差不多的，所以没通知技术科。他还向我出示了江苏供应商的“质保书”，上面印着“符合GB/T15362标准”。我心里更清楚了，道谢后立即去质检科原材料检验站，便问江苏供应商提供的A材料有没有经过检验，检验站长告诉我，除非有技术科通知，老产品的原材料一般只验证质保书或合格证，所以对江苏供应商这次提供的A材料没有经过检验。

我马上赶回技术科，告知李工，A材料供应商已换成江苏的，李工闻之大为惊讶，怎么从来没人给我说起过此事？我又问，您看这种情况下，原有的工艺还能保证吗？李工想了一会，说应该对江苏供应商提供的A材料进行检验，可能问题出在硬度上。

到了这个地步，谈话就不需要逐个单独进行了，而是需要按德尔菲法进行意见的整理、归纳了。我请总经理、采购科、质检科、技术科的相关人员一起来观察对江苏供应商A材料的检验，抽查三根，每一根的硬度都在标准上限临界值或略有超过，而浙江供应商的A材料的硬度均在公差中心附近波动。当时制定的工艺的依据之一就是浙江某某供应商提供的A材料硬度。

采购科长一看这情况，马上说，浙江与江苏两家供应商A材料的价格相差15%，我也是为公司降低成本着想啊。

我看了江苏供应商提供的A材料的检验结果，由于都在标准上限临界值波动，感觉就凭这一点，与江苏供应商打质量经济官司也难，就向总经理建议，麻烦李工调整一下工艺参数，再试试看，李工毕竟是我们公司的技术专家。

李工见我在总经理与其他科长这样肯定他，脸有点红，马上说，可以的，可以的。

然后，我请其他人回去，我与李工、车间主任留下来做工艺验证，改了两次切割速度，崩边、缺角马上沒有了。又请检验科长及成品检验员对工艺更改后的成品仔细检验，完全合格。

疑团终于解开了。我与总经理商量后，总经理立即召开有关部门负责人参加的质量分析会。我在会上逐一分析了信息流中断的节点，尤其是原材料供应商更换后没有告诉技术科；车间发现崩边、缺角后也没有向技术科反映，没有与原材料检验站联系；检验科发现崩边、缺角后没有通过销售科与顾客联系，没有向技术科、车间及时反馈。这些信息的中断造成信息流不畅通，进一步造成物品流中的不合格，导致顾客流失风险。大家听后均表示心服口服。会议决定，针对这些节点，在王老师指导下，修改质量管理体系文件。并按新工艺再加工一批产品，由总经理亲自到大客户处道歉，并告知本公司的整改措施及措施验证有效性。会议临结束时，总经理忽然长长叹了一口气，说这次质量事故调查的结果证明，根本不是技术难题，如果我们都能有今天的责任心和工作节奏，又何至于在客户面前落到如此被动的地步？

会后，总经理问我，王老师，你才用了不到八个小时，就找出了原因，而且大家都服贴，您这是用的什么方法？我告诉他，这叫德尔菲法，公司质量管理部门完全可以应用，总经理连声道，受益匪浅，受益匪浅！（可惜这是一位职业总经理，后因与老板观点不合，辞职了）。临离开公司时，我又把一起来送行的技术科李工程师拉到边上，笑着对他说，李工，我很欣赏您在这次事故分析中的实事求是精神，但我们作为专业技术人员，平时还应多去车间转转，这样可少出许多问题。李工很感激我没有在会议上点出他这个问题，非常感激，诚恳地拉着我的手，连声道谢，说我记住了，我记住了，王老师您这次分析和解决质量事故的方法使我更明白了质量管理需要各部门参加的意义。

其实，德尔菲法的本意还是用在预测。我们在新QCC活动中推荐的用于改进方案比较的加权矩阵图法，其权重系数就是用未经修正的德尔菲法求得，是对这些方案有效性的预测。日本很多企业开展QCC活动中，制定对策措施后，很多也使用加权矩阵图法比较这些对策措施对结果的影响程度，其中的评价分值，也是用未经修改的德尔菲法匿名函询（打分）求得，只是将德尔菲法中的“专家”改为QC小组成员罢了。

所以，质量管理的方法是多种多样的。德尔菲只是其中一种，将原来用于预测的德尔菲法修改后用于质量事故分析。这从一个侧面说明了，即使是科学的方法，也不是永远不能变化的。质量管理万变不离其宗，即系统论、信息论、控制论，但手段、方法则可以多种多样。而且质量管理科学应在变化中得到不断发展，如果迷信某种官方既定奖项，某种标准，固步自封，自我满足，企业必然会迷失方向，产品质量难以取得持续改进。这也是我国许多企业产品在参与国际竞争中的软肋之一，这些基本道理，我们切不可忘记。

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