- 信息来源： 嘉兴市质量协会
- 日期： 2020-07-22
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导语：今年是嘉兴市质量协会创办35周年，也是我从事质量工作55周年。谨以此文，把我这一生对质量管理的感悟与心得献给企业与广大质量工作者。
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质量管理不能“轰轰烈烈”，必须遵循科学规律，按科学的方法，循序渐进。
我于1965年大学毕业，分配在上海一家由第一机械工业部直属的大型国企，在车间当质检员，后来企业内迁三线，仍归第一机械工业部直属，我亦仍在车间当质检员，所在省份的机械厅招聘技术处分管质量技术人员时，到了机械厅，继续搞质量工作，除了开会，就往机械厅直属企业跑，对企业质量工作之难，以及原第一机械工业部领导同志在那个“特殊年代”，顶住压力，坚持抓产品质量，亲眼目睹，深有感触。
那时候，第一机械工业部科技司的质量处长和省机械厅的老厅长、技术处长都对我的一些观点和工作的拼命劲头，十分欣赏，关怀有加，凡一机部召开的质量工作会议，均由分管厅长带我参加，或直接派我参加。在那种年月，他们的工作处境非常艰难，但他们用自己的行动教我知识，教我做人做事的道理，至今难以忘怀。
从1979年起，我接触了全面质量管理，包含QCC活动。经过了轰轰烈烈、探索思考，自成一家三个阶段，历时41年。我的经历与感悟，可能对企业会有些启发，故而写出来，与大家分享。
一、三十五年前的“轰轰烈烈”。
1979年，我还在原第一机械工业部系统工作。我接受了日本专家的全面质量管理教育。我所在省份的计经委第一副主任，是一位开明的领导干部，他对我说的日本全面质量管理很感兴趣，就组织了全省各部门、各大型企业的领导同志专程来听我宣讲全面质量管理。此后，该省的《科技报》又连续四期大篇幅刊登我的宣讲稿。但因我当年十月就调到了嘉兴一家大型国企，也就没有继续在该省宣传、推行全面质量管理。
到嘉兴第二年，我把学到的全面质量管理知识编写了一本《工厂全面质量管理教材》，约5万字，其中对QC小组活动多有叙述。当时嘉兴的企业对全面质量管理还很陌生，我所在的工厂觉得这是扩大本企业影响的好机会，便以工厂名义印刷了5000册，发送给嘉兴的一些大厂，这本内部发行的资料马上被一抢而空。人们后来知道作者是我，纷纷前来“讨教”和交流。
但可惜我与厂长的经营观点不合，屡谏无效，导致了我决心辞职。没过了几年，这个厂也因经营不善垮了。
由于我在一机部系统时受到过比较严格的企业管理，尤其是质量管理教育。因此，我一到嘉兴就在电大兼职，讲授“企业管理”课程，逐渐有点小名气了。1984年初，原国家经委组织的《国有大中型企业厂长企业管理培训与统考》，我就成了嘉兴考区的主讲教师，认识了很多厂长，也了解到许多企业质量管理的现状。
一次偶然的机会促成我创办“嘉兴市质量管理协会”（上世纪九十年代末，我去美国质量协会学术交流后，改名为“嘉兴市质量协会”）。那时候，一位常务副市长点名让我到市经委担任分管质量工作的中层干部，但我拿着调令到市经委报到时，却因当时的市经委第一、第二把手有分岐，分管干部的第二把手冷冷地告诉我：“市经委没有编制了”，于是我就被“晾”了起来。我处于两难境地，便找到这位点名让我到市经委工作的常务副市长。常务副市长叹了口气，反问我：“你有什么打算？”，我回答：“只要仍然搞质量，不去市经委也无所谓，我准备创办嘉兴市质量管理协会”，常务副市长仔细问了我的设想，马上让市政府办公室主任过来，以市政府办公室名义发文，批准成立嘉兴市质量管理协会。但这位常务副市长意味深长地对我说：“没有编制，也没有钱，一切靠你自己了”。
就这样，我向市节能中心借了300元钱，在吉水路口挂出了“嘉兴市质量管理协会”的牌子。做招牌的店主问我招牌尺寸多少？我回答：和市经委牌子一样大。
当时的市经委的几位副主任都非常同情我的遭遇，所以他们对我“硬占”了市经委下属单位的一间空着的办公室也都“眼开眼闭”，还对我说，是市经委做事太不地道（因为市经委领导内部矛盾，发了调令，却让我“坐蜡”），谁也不会来真的赶你走的。
但怎样办协会？我也从无经验，那个年代，《社会团体登记管理条例》还未出台，但改革开放气氛很浓，我也是“摸着石头过河”。先大胆组织了一万多名企业员工的“全面质量管理普及培训”，从认识的国有企业厂长那里借了3名“国企富余人员”，成立了秘书处，由我自编教材，经过集中强化培训，其中2人也就成了“宣讲老师”。那时候的企业也只听到过“全面质量管理”是从日本引进的一种先进管理方法，并不知究竟怎么一回事。改革开放初期的人们，尤其是当时的“乡镇企业”，对新鲜事物的敏感性较强，所以报名的不少。后来市经委一位分管技术的副主任也看了我的教材，在市经委召开的大会上公开说：“全面质量管理是很先进的方法，美国创造，日本发展，今后各个企业都要搞的，我们经委又没有人懂全面质量管理，各公司、各县市计经委和企业，以后质量上的事，就找质协王工，他是真正的内行”。这样一号召，二宣传，企业更是积极想推行全面质量管理了，市本级以轻工、丝绸、二轻、化工、机械公司及乡镇企业局最积极；各县市又以桐乡、嘉善县计经委和桐乡二轻公司、桐乡乡镇企业局最为积极。
我那时才四十出头一点，精力充沛，常常一天去两个企业宣讲，经常早上七八点钟出门，晚上九十点钟回家，双休日也不休息，不仅宣讲，还为企业质量管理现场咨询答疑。而且实实在在帮助几家企业依靠质量取得了发展，甚至起死回生。有时没日没夜地耽在一个企业里，帮助查找质量事故原因。《嘉兴日报》、《嘉兴电视台》也多次报道。秘书处那些借来的“富裕人员”也都变成了抢手的“老师”，市质协虽然没有车辆，但市质协门口几乎天天车水马龙，市质协举办的公开培训都是200人一场。我们也不觉得累，那个岁月，用“充满激情”来形容，一点也不过份。
由于看的企业多了，发现的问题也多了，我觉得有必要向政府部门提出建议，于是写出了“我市92个企业的质量管理现状调查报告与对策建议”，交给了市经委，当时省计经委第一副主任也看到了我这份建议，大加赞赏，立即批转全省各地计经委，要求发挥质量协会作用，作踏踏实实的调研工作。
再后来，“质协王工”越来越有影响，以致有些副市长及市经委领导同志下厂，都常常指定要我一起去。名义“陪同”，实为“顾问”。因为领导同志视察后，总要作些指示，我就把看到的问题在他作指示前先行汇报，以便领导同志的指示内容更有的放矢。
再后来，质量管理就变成“轰轰烈烈”的了。当时，原国家经委提出“企业上等级”，分国家一级、国家二级、省一级……等各种级别。考核条件中包括“全面质量管理”这一大项，而“全面质量管理”这一大项中又包括“QC小组活动”，规定得十分细致，如员工参加QC小组人数不能低于员工总数20%；每年取得多少QC小组成果；经济效益达到多少等等。企业都想上高的等级，可以得到国家优惠政策。我们市的“企业上等级办公室”主任是个务实的老干部，他说：“全面质量管理这一块，只能交给质协才放心”，于是“全面质量管理验收”这项”光荣任务”就落到我们质协头上。
此后，在全国层面上质量管理形式主义及一哄而上倾向的影响下，企业的QC小组数越报越多，参加人数与日俱增，课题越来越大，工具“倒套”现象越来越突出，企业QC小组上报的“经济效益”如日中天。有一家大型国企，日子已很难过，一个QC小组成果经济效益均达3000多万元，超过了这个企业当年利润，打电话问该企业财务部门，答复竟是：“这是他们报成果用的，与我们不搭界的”。我心中暗暗叫苦，这样搞下去，不仅全面质量管理搞不好，刚刚发动起来的QC小组活动也完了。
QC小组活动一度被吹嘘到全国有4000万个QC小组，那一年，还上报到了时任国务院总理在全国质量工作会议的讲话稿中。就算一个QC小组五六名员工，4000万个QC小组就要有两亿多企业员工参加，当时我们企业全部员工是多少？这样的天方夜谭，这样的浮夸，QC小组活动还能健康发展吗？
果然，“企业上等级”停止后，企业对全面质量管理的热情也很快消退，再加上经济体制改革后，不少经营思想跟不上形势发展的企业或因产业结构调整被淘汰的企业不断出局。还继续与市质协保持联系的，都是一些锐意改革，真正想学习先进质量管理方法，有持续发展后劲的企业。所以，我一直说：“现在还叫我王工的，都是那个年月的老企业家”。
但这样的“轰轰烈烈”对企业、对全面质量管理、对QCC活动伤害实在太大，由于是自上而下的，我们实在无力改变。1989年，我写了一篇《我国QC小组活动形式主义倾向探源》的文章，发表在《上海质量》杂志后，就淡出了QCC讲坛，转而致力以质量管理的学术研究，发表论文，出版专业书籍，为企业质量管理咨询了。
再后来，市经委新的主任上门，告诉我，经市政府批准，市经委专门成立“质量处（科）”，与市质协“合署办公”，均由我主持工作。我坚持政府部门与质量协会职能不同，市质协秘书处不搬到市经委机关，仍在外面独立办公，便于企业来访，市经委主任考虑再三，也同意了。
继而又出来的评选优质产品、推行ISO9000标准、评选免检产品、评选名牌产品、层层评选质量奖，也都是和“企业上等级”一个套路。我的职务也再次变动，但仍在质量战线上。2007年后，考虑到我在国内外发表的学术论文，不少同志尤其是一线员工较难看懂，便萌发了将学术研究成果用科普形式转化为生产力的想法。用很大精力编写了二十多种高中文化程度也能看得懂的教材，向企业员工宣讲，并通过咨询实践了解培训效果，结合新的理念，新的方法及时改进。
我始终坚持自己的观点，质量管理不能搞群众运动；政府不要为企业质量背书，却收效甚微，心中忧虑日益加深，我又是藏不住心里话的人，因此也得罪了一些人，屡遭打击，但我不后悔。
至今回想起来，我仍然认为，我们一些政府部门官员一直没有摆脱计划经济惯性的影响，对评比、大搞群众运动的做法驾轻就熟，导致形式主义在质量管理领域中总是以“轰轰烈烈”开场，冷冷清清收场，一波又一波。应该说，形式主义在相当程度上影响了我国产品质量的提高。而这些体制上造成的原因，个人与一个协会是难以彻底改变的，我们能够做到不迎合，或者至少保持沉黙，努力改变我们身边的小环境，就已很不错了。
说这些，不是为了“痛说家史”，前事不忘，后事之师也。
二、长达15年的学习、探索、思考。
我虽然对质量管理上的形式主义倾向没法消除，但从1989年起，我通过发表论文，出版专著继续阐述我的观点，也得到了国内外质量学术界不少人的认可，从而为我博采众长创造了较好的条件。
尤其是从1992年至2007年，这15年中，我因多次在国际学术论坛上发表我在质量管理上的学术研究成果；多次参加类似欧洲质量组织年会这样的国际学术论坛，除发表论文外，还接受代表提问，相互探讨，使我进一步拓宽了思路。
也许得益于大学毕业后在工厂车间劳动养成的习惯，无论在国内，还是在国外，我都要求让我多看一些工厂，多与一些员工直接交谈。使我在国外的考察交流更有实效。
发达国家的企业里，很少见到类似“质量第一”的大标语。他们更多的是靠企业文化、靠制度、靠员工的自律来保证质量。
我两次去美国，美国企业员工的想像力、创造力及对自己工作的自豪感令人印象深刻。即使是工厂洗手间的清洁工，他都认为是件“伟大的工作”，而且会提出一些似乎超越常理的改进设想，员工的建议有时似乎“荒唐”，但管理者还是很乐意倾听，他们有时也会让员工尽情发泄内心的不满，“发泄了，心情就好了”，一个美国工厂的管理者这样告诉我。看来“霍桑试验”对美国企业的影响较深。不过，美国企业似乎更信奉自上而下的管理，他们推行六西格玛管理，由上级确定课题，而不推行自下而上的QCC活动，可能与这种管理理念有关。
上世纪九十年代后期，我作为中国质量代表团技术顾问兼秘书长参加美国质量协会学术年会后，与代表团团长一起与美国质量学会主席交流时，这位对中国充满善意的老专家在介绍了顾客满意指数（CSI）后，又应我们要求，介绍了波多里奇奖，但反复说明由于文化不同，这个奖项不一定适合中国的企业，而且强调美国一年也至多只有三四家企业达到这个要求，有时一年也没有一个企业。不料，我国有关部门却以美国波多里奇奖为主要依据，搞了个“卓越绩效评价准则”国家推荐性标准，按这个标准层层评选质量奖，连全面质量管理最基本要求–ISO9001标准也是走过场的企业都纷纷获奖，这也是当初始料未及的。
在英国和德国，我真正体会到了什么是“工匠精神”。英国和德国的一线员工都有一个共同的习惯，他们的专注、执着、一丝不苟及对规则的敬畏已成为他们民族习性的一部分。看过这些国家的工厂，再看一些国内企业的“自我表扬”，总有一种悲哀的感觉。
我亲眼见到，在奔驰公司的车间里，员工对自己加工产品的目光，犹似欣赏一件艺术品。他们把产品质量看成是自己做人的信誉，强调对工作负责，对自己负责。如果出了一件不合格品，员工会感到很羞耻，千方百计，主动去解决。
德国制造以前的名声并不光彩，落后于英国制造。而他们硬是赶了上来，我问德国质量专家，是什么原因造就了今天德国产品的好品质？他回答我：“秩序、标准、规则、良知”。这也可能是欧美发达国家企业的一个共同特征。
我多次去日本，参加学术交流会或QCC代表大会。每次去日本，我都要看四五个企业。日本企业的“以人为本”的文化，绝不是一句口号，而是一种企业战略。
我在亚洲也参加过一些国际学术活动，如亚洲太平洋地区质量组织会议、国际QCC代表大会等等，也看了菲律宾、马来西亚、我国台湾地区一些工厂。但最受启发的还是日本企业的QCC活动，他们和我国上世纪八十年代及现在一些官方主办的协会推行的QCC活动有着文化、方法上的根本性区别。在这方面，我已在其他文章中多有介绍，这里，我再想着重谈几点自己的感悟。
1，QCC活动的适用面。QCC活动并不适合国内现在所有的企业。企业开展QCC活动的前提是最高管理者不把员工当成会说话的“机器”，不把员工看成只是为了满足物质需求的“苦力”。最高管理者自己的文化修养也很重要，他们注重员工的高层次心理需要，对各种虚名不感兴趣。而且愿意接受新理念，重视“以人为本”的企业文化建设，这样的企业才可能真正把QCC活动搞起来。就目前情况而言，由于大环境文化的影响，这样的企业还是少数。
我曾经多次介绍日本本田公司高层管理者与QCC活动、合理化建议搞得最出色员工合影，并在显眼场合悬挂或张贴的事。甚至生产工场中也有工场长与工场QCC活动优秀员工的大照片贴在“看板”上。我们在工场考察时，一名员工指着看板上的照片，告诉我们，这就是他，因为他组织了一个QCC，解决了自动化车间设备检查的一个安全隐患，工场长与他合影，公开表扬，自豪的微笑中，充满着对QCC活动的喜爱。此情此景，令人深深感到企业文化的无形力量。
2，QCC活动的支撑。任何一个企业，即使最高管理者决心推行QCC活动，也不可能事必躬亲。这就需要一批骨干。即使日本企业也是如此。
QCC活动的骨干最好熟悉本工种的专业技术，如果是“多能工”更好。而且要挑那些惯性思维少，上进心强，有一定组织能力与逻辑思维能力的员工，反复培训，反复实践，及时鼓励。嘉兴市质量协会现在搞的“QCC活动指导师”，其实就是帮助企业筛选QCC活动骨干的一种手段。
3，员工感到有益处、有兴趣的QCC活动才能坚持下去。
我曾收到过一个企业员工的问询：“王老师，我们下班后开QC小组会，公司应不应该给我们加班费？”。我看了，觉得第一，这位员工参加讨论的QCC课题，他觉得对自己没有益处；第二，很可能QC小组活动时间太长，甚至超过了一小时。
QCC活动选择的课题应以员工身边的“困惑”，而且是较小的课题开始。这样员工就会感到解决这个问题，对自己也有好处。而且活动时间不长，集思广益，比较简单，成功可能性大，也就有了兴趣。
恐怕以较短时间，解决与自己有关的“困惑”，不大会有人与公司去讨论“加班费”的问题吧。
所以，QCC的人员切忌过多，三五人，至多六七人足矣。参加的人员都要与课题直接有关。现在不少QCC人数多达十几人，甚至专门注明这是“高级工程师”、“工程师”、“车间主任”、“技术部经理”。这样的QCC，每名成员发一次言，都要一个多小时，其实只是少数人在“攻难关”，多数人当陪衬，换位思考一下，当“陪衬”的一线员工能对QCC产生兴趣吗？
所以，每个QCC人数一定不要多，更不要把与课题无直接关系的员工拉入这个QCC，而且在小组内人人平等。这样采用“头脑风暴法”，即使两遍轮下来，也用不了多少时间。一线工人上班就很累，如果下班后还要占用很多时间，许多人会受不了。
我曾专门旁听过日本新日铁公司的一个QCC的活动。小组一共5名员工，因果图是公司把线条、箭头事先统一印好的。组长简单把要分析的“不好的结果”介绍以后，5个人轮流发言，分析原因。组长不断地问“为什么？”，记录在因果图上。然后，大家再发言，对因果图上已经分析的原因谈看法，很快确定了两个“可能造成不好结果的主要原因”，即“推定要因”。再然后，分工、定时间去验证这两个“推定要因”，前后只有半个小时就结束了。
4，发表成果是一种激励方式，重点不在发表形式，简单能让人听懂就行。
我在日本小松制作所曾看到三位年轻装配女工组成的QC小组，她们解决了电器装配后螺丝松动的问题。在工场发表成果时，没有PPT，没有投影。三个小女孩，走到台前，一人手里一把螺丝刀，你一句，我一句，轻轻松松，还有点顽皮模样地叙述了她们如何发现问题，分析原因，制发对策，进行试验，最后解决了螺丝刀的头部形状，减少不良率的经过。成果发表不到十分钟，却赢得了热烈掌声。这个例子，我上课时反复提起，因为印象实在太深。同行的日本质量专家也说：“令人震惊，如果每个企业都能让员工这么主动解决身边的质量问题，那么质量管理就真正落到实处了”。
所以，发表QCC成果，务求一个“实”与简单明了，不必要选择普通话讲得好的，PPT做得很漂亮的，才来发表。
5，QCC成果报告并不难写。
有的企业反映，我们有QCC成果，但成果报告太难写了，所以不发表了。我感到很惊奇。
成果报告，就是把QCC活动课题的完成经过，按PDCA四个阶段如实记录。
现在几乎每个员工都有手机，每个步骤随手拍两张照片或拍个录像，只是分分钟的事，然后加上一些简单的文字即可。
有的简单的课题，用一页纸就可包括活动经过。
有的企业，因为没有接受过很好培训，把QCC成果报告看成是技术总结报告。在成果报告中进行专业技术论证，或者为了表示成果来之不易，对因果图、系统图上的每个末端原因都进行“要因验证”；对一线员工QCC活动中提出的课题目标值，不管有没有可对比资料或数据，都要进行“目标可行性论证”；明明很简单的课题，一定要画许多图表，“倒套”一些工具，如此等等。这都是造成“QCC成果报告”难写”的原因”。长此以往，参加QCC活动的员工也会产生畏难心理。
管理上有一条很重要的原则，就是复杂问题简单化，而切忌把简单问题复杂化。
我对QCC活动的这些感悟，同样适用于质量管理的其他方面。
这些学习经历与探索、思考、实践，逐步形成了“自成一家”的质量管理特色，而且，我深信，实践是检验真理的唯一标准，随着改革开放的深入，随着质量管理科学的普及，我们在质量管理，包括在QCC活动上的一些基本观点，必将形成企业的共识。即使我见不到那一天了，我们市质协的其他同仁一定能见到。
三、当前严峻的经济形势下，对企业质量管理的建议。
今年上半年，由于疫情关系，许多企业被迫停工。现在经济虽然正在复苏，但美国及其盟友千方百计打压我们，外贸压力很大，内需动力不足，再加上疫情在秋冬季是否会出现反复，具有很大的不确定性，企业的困难是前所未有的。
美国及其盟友对华为“卡脖子”的恶劣行径，以及使用各种手段企图遏制中国产品的崛起，也深深刺痛了国人的心。
面对美国的打压，我们企业怎么办？
我认为，必须把美国政府与美国人民，乃至美国企业区分开来。特朗普想使美国与中国脱钩，其实很难做到，双方贸易的利益，也注定特朗普的企图得不到美国多数企业的支持。
我们要有定力，无论风云如何变幻，首先做好自己的事，争气不是打口水仗，而是付诸实际行动，要使我们的产品科技含量、适用性、符合性更快提升，在国际市场竞争中逐步取得更多的优势与话语权。
因此，有必要冷静下来，认真看看，我们的产品总体水平与质量管理也确实也有不少短板，不仅是高科技上有些方面被人“卡脖子”，而且“工匠精神”没有真正形成共识，社会规则意识缺乏；质量管理上的形式主义倾向比较突出；在如何尊重知识，尊重人才方面也还有许多改进的余地。
我对这些短板的焦虑之心，难以用言语形容。而且我认为最大的短板还在于教育，不只是对学生的教育，还包括国民教育。现在有些人已经没有羞耻感，包括一些专家、教授、报社总编，吹牛逼，说假话不打草稿，误导民众，败坏风气，如若风气不正，提高产品核心竞争力岂非难上加难。
这就需要针对短板作出我们真实的努力，真实的努力才会有真实的进步。
尤其是我们的企业目光不能只看着当前的困难，东听听、西听听，缺少主见，乱了方寸。
记得2007年，一位日本质量专家曾痛心地告诉我：日本这几年经济衰退，企业压力很大，为了降低成本，提出了“拧干毛巾里最后一滴水”的口号。但是在实践中，不少企业对这口号片面理解，出了一些严重质量事故（即我们说的“质量门”）造成了更大信誉与经济损失。
比如，本来设计验证规定的时间被人为缩短了，以致有些质量隐患在出厂前没有暴露，而顾客使用一段时间后，发现存在安全问题，被迫大规模召回。
又如，日本许多企业在海外办厂，扩大生产规模，但当时为了降低成本，对海外加工厂一味追求经济效益，拼命压缩开支，基本放弃了海外工厂员工的培训教育，员工整体素质下降，QCC活动等质量管理也时常流于形式。而海外工厂的总经理等高层管理人员，在日本本土企业，其实只是一个部的部长、部长代理、课长，缺少管理一个企业的经验。因此，由海外工厂造成的流出不良，在相当程度上影响了日本产品声誉，犹如雪上加霜。
这位专家的分析，我觉得对我国企业现在的状况也很适用。千难万难，千省万省，不能在质量上省掉必要的环节，必要的培训，不能放松基础管理工作。这种“乱方寸”的事不能重演。
应该看到，在影响产品质量的诸多因素中，唯有“人”的因素最为重要。无论有再大的困难，只要精神不垮，生机不灭，总能战胜千难万险，挺得过去。
其实，当前的形势，也是行业“洗牌”的机遇。管理基础扎实、质量好的，大灾大难之后，必定会浴火重生，获得更多的订单，取得更大的发展。
至今还糊里糊涂，自我陶醉，不思进取的企业，恐怕在今后的一两年中凶多吉少，甚至被淘汰出局。
因为，即使国家出台许多扶持政策，外因也要通过内因才能起作用。
不久的将来再看，我的建议与分析是否真有道理。
我坚定认为，美国及其盟友与中国不可能完全脱钩，美国没有这个能力，我们也不会“闭关锁国”。生意还是要做的，做生意总是有竞争的，而产品的核心竞争力还在于质量。
所以，企业的责任很重，既为国家，也为自己。
市质协35年过去了，经历过多少坎坷，都走过来了，事业也逐步后继有人了，一批年轻人正在实践中锻炼成长，通过大浪淘沙，走向成熟。；55年了，我从对社会一无所知，只有一腔报国热血的青年成为了垂暮老者；许许多多会员企业与我们同甘苦，共患难，携手走到了今天。我们回首往事，没有虚度年华，没有碌碌无为。我们为共和国的发展尽心尽力，我们值得骄傲。
但是，事业没有终点，只有新起点。我们永远没有理由停止前进的步伐。我相信，困难总是暂时的，在党中央领导下，美国的阴谋不会得逞，疫情即使有反复，也压不垮我们。
只要我们齐心协力，我国的质量管理一定会更快地走上健康发展的道路，我毕生的愿望，即我国产品质量总体水平超越列强，也一定会被我的同志们所看到！
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