把“机会缺陷数”引进QCC活动，进一步拓宽改进的空间

大多数产品的国家标准与行业标准都在合格标准，乃至一等品标准中，允许有一定的轻缺陷，如机械行业的有些产品，允许有一定数量轻微磕碰伤、毛刺、飞边；纺织行业的产品，允许有一定数量的外观疵点等等。

而实际情况是，即使合格率相同，由于合格品中包含的“缺陷”数量不同，顾客的感受也是不一样的。

在六西格玛管理中，“缺陷”是指任何导致客户不满的不良。

所以，减少产品中的缺陷，也应是QCC活动中的一个改进方向。

多年前，我曾应邀在一家大型化纤公司上课时，提到缺陷数与合格率的概念是不一样的，按照六西格玛管理的原理，在很多情况下，缺陷数更能深入反映产品质量之间的差异。课间休息时，这家公司的副总经理过来对我说：“王老师，你讲得非常切合实际，就像我们公司的丝饼，标准规定单位产品的毛丝不能超过4个，也就是说，只要单位产品的毛丝在4个以下，都是合格的。但客户拿到4个毛丝的和拿到只有1个毛丝的产品，感觉是完全不同的”。我高兴地说：“你真正听懂了！”

同样的例子还有，如某公司生产的产品分别由A、B、C三组加工，A组的产品质量在中间公差范围；B组的产品质量也合格，但接近公差下限，而且存在不少标准允许的轻缺陷；C组提供的产品则有许多超差。按照传统的管理方式，A、B组加工的产品属于合格产品，改进的着眼点往往只注意C组提供的产品，而对A、B组之间的差异，即符合顾客要求及标准的程度的差异不大会引起重视，也不会在合格率中反映出来，而恰恰这点差异在相当程度上影响了企业产品的竞争力。

这个道理对我们的改进有什么用呢？六西格玛管理的质量度量方法中有一个指标，称为机会缺陷数（DPO），可以帮助我们进一步理解和发现差距所在。

DPO=缺陷数/（产品数×机会数）

所谓“机会数”，就是“有可能”出现缺陷之处的数量 。

举个例子：若某机械工厂的A产品，本企业在产品加工中，一个产品的外观有可能产生的缺陷有3种，即磕碰伤、倒角超差、毛刺，则机会数为3。

加工100件产品后，发现这100件产品中共有30个磕碰伤，5个倒角超差，25个毛刺。则DPO=（30+5+25）/（100×3）=0.2

可想而知，顾客拿到DPO=0.01的产品和DPO=0.2的产品，满意程度是不一样的。

又如，填写报表，这份报表共有5个栏目需要填写，且有可能填错或漏填。也就是说每份报表有5个出现填表缺陷的“机会”。其DPO的计算如同上例所述。

需要提醒的是，“机会数”是指本企业加工或服务中“有可能 ”出现“缺陷”之处。举个例子，如果质量要求规定有10项（机会)，而由于企业工艺、设备、原材料、操作技术、环境保证等因素，在本企业这种产品（服务)有6项缺陷根本不可能产生，则“机会数”不是10项，而是4项。

现在，有些QCC活动成果，属于合格率（一等品率）的微小提升，如从99.74%，提高到99.85%之类的，这固然是一种进步，值得鼓励。但由于99.85%与99.74%没有显著性差异，从统计学概念上，只能是“维持”，而不是“突破”。当然，能维持巩固下去也是“成果”，但切切不要被“合格率”或“一等品率”的表面数据所迷惑，还应看缺陷数的大小。

在发现缺陷数较高时，就应用排列图、饼状图、分层法，找出“关键的少数”，然后用因果图、系统图等方法找出这种“关键少数”缺陷的根本原因，再制定对策。

有的缺陷还可细分，画第二次排列图或饼状图，以使缺陷的“关键”进一步暴露。

比如，一件服装可能有6个“机会”，即布面疵点、规格尺寸缺陷、缝制缺陷、锁钉缺陷、后整理缺陷、本身尺寸差异。如果通过排列图、饼状图等工具分析下来，发现规格尺寸缺陷是“关键的少数”。那么，对“规格尺寸缺陷”这一项，还可再细分，如?长、肩宽、衣长等等。再通过第二次排列图、饼状图找到重点要改进的方向。

再如，公司经常要签订锁售合同或采购合同，常常会出现填写不完整、错填、漏填等缺陷。有时候，买卖双方都糊涂，也就糊涂过去了，而有时候，就易引发经济合同纠纷，给企业带来损失。这时，如果采用“机会缺陷数”来度量，就便于对销售部门或采购部门考核，使其找到改进方向。

也举个例子。某公司规定销售合同必须正确、完整填写8项，也就是8个机会。如产品名称及型号规格、数量、价格、质量要求、交货日期……等。2021年一季度共接受了100份合同，经事后检查，这100份合同中存在160个该填不填、填写错误或不完整、不该接受的违反法律法规的要求，也接受了等缺陷。

这时的DPO=160/（100×8）=0.2

显然，这是很低很低的西格玛水平。该公司的销售部门应找出主要问题，分析原因、制定有效纠正措施，或成立QCC，防止此类问题再发生。

这样就为QCC活动进一步扩大了改进的空间，值得已经推行或准备推行QCC活动的企业一试。一般此类项目适宜于QCC活动中产品外观改进的课题，不大适合理化特性改进的。

通常QC小组活动在三个月之内就能完成此类项目。比如，“降低某某产品毛丝机会缺陷数”。

平心而论，六西格玛管理是一种由美国摩托罗拉公司提出，在通用电气得到发展的一种有效管理方法，其反映的质量文化也是先进的。我国自上世纪九十年代引进，但刚引进，一些政府主办的协会，马上就让企业用很多的钱去考什么黑带、绿带之类的名称，把六西格玛管理的统计技术，人为地复杂化，弄得非常神秘，没有大学毕业的文化程度的员工无法参与，和过去的QCC活动一样，走进了形式主义的死胡同。

但即使如此，我仍坚持认为，六西格玛管理的一些理念，如DMAIC（界定、测量、分析、改进、控制）程序；SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客)高层次分析图，以及其度量方法。如：DPO等，是比较科学和先进的。

六西格玛管理还有一个DPMO，即百万机会缺陷数，其计算方法为DPO×1000000，用以衡量六西格玛水平。达到六西格玛水平，即百万次机会中有3.4个缺陷。现在一般的企业都在3–4个西格玛水平。尽管现在好像还未见到一个企业达到六西格玛水平，多数企业也没必要一定要达到六西格玛水平，这和质量成本有关。但六西格玛水平毕竟也是一种改进的方向。

这些都是值得企业借鉴学习的。

除了六西格玛管理的一些理念与方法之外，还有其他一些管理方法，值得在QCC活动中借鉴。如“零缺陷管理”，其核心理念就是“第一次就把事情做对”，如果员工都有这个理念，再辅以适当方法，缺陷就会大大减少。

所以，搞好QCC活动，也要“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”，把各种优秀的管理方法中的精华部分，结合实际地吸收过来。

这也是嘉兴新QCC活动的一个独到之处。

 

（此文为王老师在市质协会员联络群，即常年线上质量沙龙上的发言）

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